על חיוניים ומותשים בימי קורונה והרעיון של 4 ימי עבודה

אז הוזמנתי להתראיין בתוכנית של טלי ושרון בכאן 11 ביום שישי האחרון. בבוקר הכריזו על שלום אפשרי עם סודן. באוזניה שבאולפן עוד הספקתי לשמוע את שמעון העורך של התוכנית מסביר שחייבים לדבר על סודן והאייטם על עתיד העבודה חייב להתקצר. זה לא ממש נורא חשבתי, עוד נדבר על זה הרבה בשנים הקרובות. ובכל זאת סיכום קצר ועניין אחד שהצטערתי שלא הספקתי לדבר עליו בראיון; מחקר חדש של שתי חוקרות ישראליות ד"ר גלית קליין מאוניברסיטת אריאל וד"ר מריאנה דלגץ ממכללת ספיר, מצליח להוכיח שעובדים שהוחזרו מחופשה ללא תשלום מרגישים שהם נבגדו. הם תשושים נפשית ונוטים לעזוב את הארגון. זה לא מפתיע. כלכלנים התנהגותיים התריעו כבר בתחילת משבר הקורונה שעצם התיוג של עובד כחיוני הטילה על מיליוני עובדים במדינה את התחושה השקרית שהם לא רלוונטיים, שקולגה שלהם שיושב בקיוביק לידם יותר חיוני מהם. אז האמון בין עובדים שחזרו מחופשה ללא תשלום למעסיקים נשבר. היציאה לחל"ת מצליחה לשבור את העובדים מנטלית - הם מותשים, המוטיבציה שלהם והמחויבות שלהם לארגון יורדת. זה רק טבעי.

<iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/WTdi4NKUzXo" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe>

מאידך, ממחקר של חברת מקינזי על נשים באמריקה התאגידית שהתפרסם לפני מספר שבועות עולה שגם עובדים שלא יצאו לחל"ת, מותשים ובעיקר מותשות. האיזון שבין הבית לעבודה מעולם לא היה מוגזם כל כך כמו בתקופת הקורונה. העבודה מהבית גורמת לכולם אבל בעיקר לנשים עם ילדים לחשוב מחדש על עבודה. תוצאות המחקר מוכיחות שאחת מתוך ארבע (!),כלומר 25% מהנשים שעובדות בתאגידים, חושבות על פרישה מעבודה או לחילופין על ירידה באחוזי משרה. נראה שבשנה של משבר תאגידים נמצאים בצומת דרכים קריטית, לכל החלטה שיקבלו תהיה השפעה על שיווין מגדרי במקומות עבודה בעשורים הקרובים. 

והנה מה שלא הספקתי לומר בשידור – בפסח יהיו בישראל עובדים שיצאו לחופשות ללא תשלום בפעם השלישית והרבה מאוד עובדים שלא יצאו לחל"ת, תשושים מחוסר איזון בין עבודה לבית. מה דעתכם שבמקום להוציא לחופשה ללא תשלום אנשים חיוניים ולהרוס להם את המוטיבציה לעבודה, פשוט נחליט שכולם בארגון ובמדינה, עוברים ל 4 ימי עבודה בשבוע?! יש סיכוי שנקבל שוק תעסוקה יותר אנושי והרבה יותר מגוון. ככלכלנית התנהגותית, לא אופתע אם הפריון, כלומר התפוקות של העובדים דווקא יעלו כשיהיה לנו איזון יותר טוב בחיים. וזה הרעיון שהייתי שמחה שנתחיל לחשוב עליו ונפיץ ביחד בארגונים.  

אבל עד שנרד ל 4 ימי עבודה בשבוע, נוכל לעשות מספר דברים בכדי לטפל יותר טוב בתשישות הנפשית של העובדים. 

1.הפכו את קצב העבודה לבר קיימא  

קצב עבודה בר קיימא חיוני כדי לעזור לכל העובדים העומדים בפני שחיקה לעבור את המשבר הזה. כדי לגרום לזה לקרות, מנהיגים ומנהלים צריכים לבחון את ציפיות הפרודוקטיביות והביצועים שנקבעו לפני משבר הקורונה ולשאול אם הם עדיין מציאותיים. יתכן שתצטרכו לאפס יעדים, לצמצם את היקפי הפרויקטים או לשמור על אותן מטרות ולהאריך מועדים. נכון לעכשיו, רק מספר מועט של מנהלים עושה זאת. בנוסף, חברות מצאו דרכים יצירתיות לתת לעובדים חופש נוסף. לדוגמא, מספר חברות הציעו בתחילת השנה יום חופש שנקרא Covid Day בכדי לתת להורים הזדמנות להתכונן לשנת הלימודים החדשה. אחרות מציעות יום חופש דומה על חשבון המעסיק, אחת לרבעון, בכדי לתת לעובדים כולם אפשרות לאגור כוחות ולהתארגן מחדש.

2) אפסו נורמות סביב גמישות 

משבר הקורונה מקשה מאד על העובדים להפריד בין יום העבודה לחיים הפרטיים בבית, ועובדים רבים מרגישים שהם "תמיד בעבודה". חברות צריכות לחפש דרכים להגדיר מחדש גבולות בין חיי עבודה. עבור ארגונים רבים זה עשוי לדרוש קביעת נורמות עבודה חדשות - למשל, קביעת שעות קבועות לפגישות, הצבת מדיניות למענה להודעות דוא"ל מחוץ לשעות הפעילות הרגילות ושיפור התקשורת אודות שעות העבודה והזמינות המצופה מהצוותים. חברות יכולות גם לעודד עובדים לקבוע גבולות משלהם ולנצל באופן מלא אפשרויות עבודה גמישות. חשוב לקחת בחשבון שגם כאשר אפשרויות אלה זמינות, ישנם עובדים שחוששים כי ייתכן שיש סטיגמה לשימוש בהם. כדי למתן זאת, מנהלים יכולים להבטיח לעובדים כי ביצועיהם יימדדו על פי תוצאות – כלומר לפי תפוקות ולא לפי שעות עבודה. מנהלים יכולים גם להודיע על תמיכתם בגמישות במקום העבודה. יתרה מכך, מנהיגים יכולים לדגמן גמישות בחייהם, מה שמעביר מסר לעובדים שזה בסדר לנצל אפשרויות עבודה גמישות. כאשר עובדים מאמינים שמנהיגים בכירים תומכים בצורכי הגמישות שלהם, הם נוטים פחות לשקול להפחית את אחוזי המשרה שלהם או לעזוב את כוח העבודה.

3) ביקורות ביצועים ותגמול עובדים יותאמו לתקופה ולעבודה מרחוק

ביקורות ביצועים הן חלק חשוב בניהול ארגון יעיל ותגמול עובדים על תרומתם. אולם לאור המעבר לעבודה מרחוק והאתגרים המוגברים שעובדים מתמודדים איתם בחייהם האישיים, ייתכן שקריטריונים של ביצוע שנקבעו לפני המשבר כבר לא יתאימו. מנהלים יכולים להקל על הלחץ של העובדים - ולהתמקד מחדש בסדרי העדיפויות המרכזיים, על ידי הערכה מחדש של קרטריוני הביצוע שנקבעו לפני המגיפה כדי לוודא שהם עדיין ניתנים להשגה. התאמת קריטריונים למה שעובדים יכולים להשיג באופן סביר עשויה לסייע במניעת שחיקה וחרדה - והדבר עשוי בסופו של דבר להוביל לביצועים טובים יותר.

4) נקטו בצעדים למזעור הטיה מגדרית

המגפה עשויה להעצים את ההטיות שנשים נתקלו בהן במשך שנים: סטנדרטים גבוהים יותר של ביצועים, שיקול דעת מחמיר יותר על טעויות ועונשים על היותן אימהות ועל ניצול אפשרויות עבודה גמישות. הטיות אלו יכולות להופיע בדרכים חדשות במהלך משבר הקורונה. לדוגמא, כאשר עמיתים רואים ילדים צעירים משחקים ברקע בשיחות וידאו; עמיתים לעבודה מניחים, במודע או שלא במודע, שנשים פחות מחויבות לעבודותיהן. הטיה זו באה לידי ביטוי גם כאשר מנהלים מעריכים נשים בסקירות ביצועים. בהתחשב בכך שלמנהלים ואנשי הצוות יש כעת פחות נראות לעבודה השוטפת של עמיתיהם, ייתכן שהם נוטים יותר להניח הנחות לגבי ביצועים של עובדים, וזה מגדיל את הסיכוי להטמעה של הטיה נגד נשים עובדות. כדי להקל על ההטיות שנשים מתמודדות איתן, חברות צריכות לוודא שהעובדים מודעים להן. מנהלים ועובדים צריכים לדבר בפומבי על ההשפעה האפשרית של ההטיה כשעובדים מרחוק. ולבסוף, חשוב לעקוב אחר התוצאות לקידום והעלאות שכר לפי מגדר - כמו גם פירוט פיטורי עובדים ומין אחר מגדר - כדי לוודא שמטפלים בהגינות בנשים ובגברים.

5) התאימו מדיניות ותוכניות כדי לתמוך טוב יותר בעובדים

חברות רבות הרחיבו מדיניות ותוכניות לתמיכה בעובדים במהלך משבר הקורונה, החל מהצעת חופש בתשלום רב יותר ועד אספקת משאבים לחינוך ביתי. חברות צריכות לוודא שהעובדים מודעים למגוון ההטבות העומד לרשותם. נכון לעכשיו, יש פער משמעותי בין מה שהחברות מציעות לבין מה שהעובדים מודעים לו. לדוגמא, כמעט כל החברות מציעות ייעוץ לבריאות הנפש, אך רק כמחצית מהעובדים יודעים שהייעוץ הזה זמין להם ללא תשלום. אותה מגמה חלה על תוכניות חשובות אחרות כגון משאבי הורות, בדיקות בריאות וייעוץ לשכול. בהתחשב בכמה חסר תקדים המשבר הזה, עליהם לשקול גם האם היתרונות שלהם מגיעים רחוק מספיק כדי לתמוך בעובדים.

6) חזקו את תקשורת העובדים

תקשורת פתוחה ותכופה עם העובדים היא קריטית, במיוחד במשבר; כאשר עובדים מופתעים מהחלטות המשפיעות על עבודתם, יש סיכוי גבוה פי שלושה להיות אומללים בעבודתם. מנתוני המחקר עולה כי אחד מכל חמישה עובדים חש שאין לו מספיק הבנה לגבי מה מתרחש בארגון במהלך משבר הקורונה ומצביע על כך שחברות צריכות לשתף עדכונים שוטפים יותר על מצב העסק והחלטות מרכזיות המשפיעות על עבודתם וחייהם של העובדים - והם צריכים להתייחס ישירות למשמעות של חדשות קשות לעובדים. זה גם קריטי שמנהיגים וצוותי משאבי אנוש מתקשרים באמפתיה, כך שהעובדים ירגישו מוערכים ומובנים. מחקרים מראים כי פתיחות והבנה מסוג זה מפחיתות חרדה ובונה אמון בקרב העובדים. 

הדרך קדימה

אסכם ואומר שתשעה חודשים מפרוץ משבר הקורונה, גרמו למנהלים בארגונים להכיר את היתרונות והחסרונות של עבודה מרחוק. נתוני המחקר מראים ש 93% מהחברות אומרות כעת כי ניתן לבצע משרות נוספות מרחוק, וקרוב ל70% צופים שחלק ניכר מעובדיהם יעבדו באופן קבוע מרחוק בעוד שנה. גם העובדים רואים גם את היתרונות של עבודה מרחוק: כמעט שמונה מתוך עשרה אומרים שהם רוצים להמשיך לעבוד מהבית בתדירות גבוהה יותר מאשר לפני משבר הקורונה. זו יכולה להיות תחילתו של שינוי סיסטמתי באופן העבודה שלנו, עם השלכות עצומות וארגונים רבים כבר מתחילים להבין את היתרונות לכוח העבודה. 

תמיכה בעובדים כ"אנשים שלמים" כלומר, כבני אדם ולא רק עובדים, אנשים שיש להם ילדים, הורים, תחביבים ועיסוקים מעבר לעבודה, גורמת להם להיות שמחים יותר מעבודתם וממקום העבודה שלהם. תוצאות המחקר מעידות שבארגונים כאלו העובדים אופטימיים יותר לגבי המחויבות של החברה אליהם ופחות נוטים לשקול לרדת לחלקיות משרה או לעזוב את כוח העבודה. בארגונים שיתאימו את התרבות הארגונית לעבודה מרחוק ולרוח התקופה, חוויות העובדים תעלה ויתקיים מעגל חיובי.